自2021年10月30日股份公司项目管理提升会议（常州会议）发出了中国中铁全面实施大商务管理的行动号令以来，中铁四局认真贯彻落实股份公司决策部署，始终把大商务管理作为“一把手工程”予以强力推进，坚持“效益优先、链条外延、系统联动”三大原则，按照“顶层设计+系统管理+基层创新”的建设思路，不断凝聚局、子分公司、项目部三个层级的共识和合力，先后实施了机构改革、体系优化、队伍建设、制度完善等一系列工作。各项工作进展有序，四局特色大商务管理架构初具雏形。各单位积极探索、勇于实践，在大商务管理推进过程中有亮点、有突破，涌现出许多值得推广的好做法、好案例。
自大商务管理全方面实施以来，中铁四局城轨分公司认真贯彻股份公司、局大商务管理要求和项目管理效益提升三年行动安排和部署，抓好开源和节流，围绕大商务管理框架，推动全要素、全过程协同联动，坚持“一切工作到项目”，以“效益为先、链条外延、系统联动”为指引，聚焦大商务管理和项目管理效益双提升，全方面推进大商务管理见行见效。
一是强化中标质量，制定标前联动工作机制。确立由公司分管经营领导主责、总经济师协助、业务部门联动的分工负责机制，成立标前“铁三角”或工作专班全过程跟踪推进标前工作机制，统筹推进招标控制价、成本测算的编制、审定工作。目前，已陆续在杭州地铁18号线号线个重点项目投标中成立标前“铁三角”或“工作专班”。
©中铁四局城轨分公司参建的苏州有轨电车工程，荣获全国市政金杯示范工程奖。
二是注重策划同步，高效开展项目策划、评审工作。科学研判施工风险，集中公司优质资源与项目“铁三角”进行专项商务策划和项目管理策划，提高项目全生命周期成本预控管理和增收创效能力。帮助多个项目实现合同条款变更，完成盾构区间注浆使用消耗量单价调整，增加盾构区间收入盈利空间。
三是大力开展“双深化”工作，提高技术创效能力。修订下发《中铁四局城轨分公司双深化管理办法》，编制下发目标任务分解表，加强过程实施管控，设立创效奖励基金，鼓励项目管理人员参与到“双深化”工作中，凝聚降本增效合力。当前，20个在建项目“双深化”创效动能强劲，降本增效合力进一步迸发，苏州项目通过将管片尺寸由非标尺寸改为常规尺寸，极大降低了管片预制及施工劳务单价，保障项目创效目标落地。
四是强化成本核算，夯实创效根基。由总经济师牵头，各业务部门具体实施，结合项目管理现在的状况，细化梳理成本支出模块，对原成本核算分析模板进行修订、试点推行，并汇总分析反馈意见，打磨出一套适合公司成本核算分析的成熟模板，并坚持每季度由公司总经济师带队开展区域项目成本核算分析，有效提高项目成本核算分析时效性和分析质量，便于“透视”项目经济运行真实状况，确保项目管理上的水准和创效能力不断提升。
五是强化专项治理，深挖竣工结算效益。加强竣工结算管理，开展竣工结算预审，确保项目效益颗粒归仓。对已竣未结项目，编制“已竣未结滞后工作清单”，明确项目竣工结算基本目标金额、奋斗目标金额，帮助项目实现效益最大化目标，定期晾晒、督办，纳入竣工结算考核；对已竣已结项目做到“回头看”、“回头查”巩固专项治理成果；对于已销号的项目进行复盘，形成书面竣工结算案例总结，形成经验借鉴材料。
一是优化生产要素配置，降低资源使用成本。重新明确基础工程公司、物资公司、盾构公司和安徽智能制造有限公司等四级单位基本业务板块。强化大型设备选型，优化盾构设备资源配置，根据项目盾构区间的地质资料、区间风险源、埋深、转弯半径等数据来进行技术比选、经济比选，精准制定盾构配置计划；对盾构设备做集中管理，培养了相应盾构机型的机组操作、安拆、调试、维保人员的专业团队，已具备多家国内外知名厂家生产的盾构拆装、调试能力，实现既有盾构设备自主安装调试，极大地降低生产、维保成本。
二是完善公司物资设备管理体系，促进物资核算精细化、处置合规化、集采降本化。公司物设部牵头编制核算作业指导书、物资机械成本经济分析套表，以“月度核算、季度分析、竣工总结”的核算目的，实现物资核算覆盖项目生产全流程；坚持废弃陈旧物资处置流程规范化、严格化，引入各类线上竞拍平台，创造性引进钢厂直收模式,大幅度降低资源浪费和资产流失；贯彻执行局战略采购的同时，逐步扩大公司框架协议采购、区域集中采购，逐步实施“由项目采购”向“法人采购”的转变，大幅度的降低主要物资采购直接成本，打造更安全高效低成本的物资供应链体系。
三是深挖管理潜能，物资管理开源节流多措并举。主动对接市场，盘活部分闲置盾构机及周转料，提高资产利用率；自主维修盾构刀具，17寸刀具维修成本每把降低30％；加大泡沫剂材料研发，实现盾构泡沫剂自产自销；对盾构机主轴承、拼装机遥控器、双梁、双梁葫芦等配件实行国产化代替，大幅度降低外购成本；按项目集中区域精准设置物资仓储集散地，减少物资运输周期、距离，提高运输效率，助力节约运输成本。多措并举，深挖管理潜能，降低公司资源配置成本，增强公司竞争力。
一是在超额利润分成奖励的基础上，推行模拟股权分成奖励考核兑现模式并进行推广试点。在杭州地铁3号线道路恢复项目、内蒙通辽项目、杭州世贸地下车库代建项目已试点推行模拟股权分成奖励考核兑现模式，建立项目多元化考核兑现机制，强化以价值创造为目标的考核导向，发挥考核兑现的指挥棒作用。
二是坚持责任成本预算下达的科学性、合理性，全面实施责任成本“基本目标”“奋斗目标”阶梯下达，在充分考量基层项目创效能力的基础上，下达责任成本，充分调动项目积极性。如针对先天不足的合肥地铁8号线号线、揭阳三江水系、富阳水厂项目分别下达了负利润率目标，充分调动了项目降本增效积极性，目前阶段效益基本完成。
三是以“督查+惩治”为手段，管控成本薄弱环节。由成本督查组不定期对“物资消耗、机械消耗、劳务支出、现场经费”四项费用超定额、宣传费支出、各类结算应扣未扣等问题进行抽查，按照问题严重程度提交项管会问责处罚，推进商务成本管理升级工作落地。
原标题：《大商务管理进行时⑫ 中铁四局城轨分公司：坚持全要素协同联动，全方面推进大商务管理见行见效》
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